在跌宕起伏中探索生存之道

2007-12-01   浏览:7781

    

 

从市场周期理论角度看,外贸企业从成长到衰退经历了二十年。我们因改革而火红,也因改革而败落。股票市场上始终分为两种观点,一种是看多,一种是看空。而对于外贸的未来,现在明显“多军”少,“空军”多。货源难找、客户难寻、风险难控、摊位难得、人才难留、实业难办,最后是风光难在。同时,汇率继续看涨、退税继续看跌、工厂自营继续看多、原材料继续看俏、民工荒继续看紧、贸易摩擦继续看频。因此,今后,对国贸集团所属的兄弟公司来说,首先考虑的不是发展问题,而是生存问题。

整个外贸企业都面临重新洗牌,今后的路应该怎么走,需要我们探索。我们要认真思考形势变化,积极探索新的领导风格和管理方式,努力发现外贸工作新规律。

从长远看,外贸企业面临三种转型,一是像联合国军一样,以代理或者挂靠为特色结构松散的“组合放任型”;二是以抢地盘、拼资金,进行多元化发展的“跑马圈地型”;三是以不变应万变,老是在说变,始终不敢变的“传统保守型”。

面对复杂的局面,安徽轻工始终努力探寻具有自己特色的发展道路。如果说轻工是一辆飞驰的汽车的话,这几年的工作,好比是我们在给这辆行使中的汽车换轮子,既要保持生死时速,又要把轮子换好。其难度可想而知,其紧迫性可想而知。通过两年多的实践,我们基本上找得到了一条符合企业实际的发展道路。

纵观外贸行业,几乎所有成功的外贸企业都具有两大特点:一靠规模,二靠创新。如果仅是靠经验,总是搬教条,习惯用传统的眼光判断和评价新鲜事物,就会犯守株待兔或者刻舟求剑的错误,最终变成两岸啼叫不已的群猿。

企业的关键在人,我们的一切工作都是以人开始,又以人为归宿。我们要不断提高员工吸收新知识的能力,培养企业的学习力;不断提高员工在市场竞争获胜的能力,提高企业的竞争力;不断要求员工把事情做实、做对,强化企业的执行力;不断打造员工的持续获利能力,提升企业的成长力;不断挖掘员工追求理想的内在力量,巩固企业的生命力。

具体说来,就是围绕四个核心来做文章:

第一,以建立新的制度为核心。制度就是生产力,我们要通过机制的建立使得企业跳出低层次搏杀的圈子。

第二,以建立新型的企业文化为核心。小企业做事、中企业做人、大企业做文化。我们充分借鉴了技术公司的做法,强调激情文化、竞争文化、创新文化。警醒综合人员的计划经济思想,增加淘汰意识;激活业务人员的争创第一的思想,增加一流意识。

第三,以产品结构调整为核心。产品开发资金投入大、人才投入多、战线比较长,这正好适合集团化运作,我们完全可以以此避开与外贸个体户的狭小竞争圈子。

第四,以多元化拓展为核心。当企业成本无法再作降低时,并购或者多元化便是唯一选择。

国贸集团成立以来,为企业做了大量的工作,对此,我们深表感谢。我感觉,国贸集团的工作提现了三个高度:一是体现了高度的融洽。企业与集团间的关系顺利实现了无缝对接,公司与集团领导之间实现了无障碍沟通。二是体现了高度的专业化。集团对企业的指导、评价更多的时候像个业务专家,而不是行政领导。三是体现了高度的感情。集团对我们这些成员企业思想上关心、政治上爱护、精神上鼓励,体现出了深厚的无产阶级感情,使我们在工作中始终具有莫大的成就感。

关于集团今后的发展方向,个人认为可以考虑按四条线索开展工作:

第一是管理线。国资委如何管理国有企业领导人始终是个“世纪性难题”。管紧了,会抑制企业家精神;管松了,又怕代理人强取豪夺、暗渡陈仓。因此,国资委的大部分时间是在拿捏这个尺寸的痛苦中度过的,国贸集团也是一样。

从理论上说,通常集团公司管理,核心是两个结构,一是治理结构,一是股权结构。国有企业的股权结构无法改变,只剩下一个治理结构。不同力量相互制衡,可能会导致决策缓慢,但却很大程度上消除盲目决策和腐败。因此,个人认为完善的治理结构应该成为集团对成员企业监督的核心,对企业检查的重点应该是董事会、股东会、监事会、职代会的运作情况。

解决了机制问题之后,还需要坚持不懈地重视干部问题。建议以党建工作为核心,加强对领导干部的监督,特别是要全面地、多渠道,多种手段的考察和监督,这是保证企业和事业健康的发展的重要一环。当然,在这方面,要积极探索新的新形式。

第二条是整合线。建议集团加强对成员企业的资源整合,包括市场、资金、摊位、文化、推销等。不过,鉴于外贸企业普遍存在同构化、同质化倾向,成员企业更多的时候是竞争对手,因而整合起来比较困难。这有点类似“刺猬理论”——刺猬在天冷时,既要彼此靠拢,以便相互取暖;但也要保持一定距离,以免互相刺伤。

建议集团可以先从资金、文化、推销入手,加强对企业的统一调度,通过合作参展、现场会、座谈会、文体活动、轮流坐庄等多种形式,密切成员企业同甘苦、共患难的兄弟姐妹情谊,不断塑造具有国贸集团鲜明特色的企业文化。

第三条是考核线。如何对国有企业领导考核,如何建立一套科学的评价体系,是个“世界性难题”,即使成熟的资本主义国家也拿不出好办法。一个企业能否搞得好,一个领导能否优秀,只能依赖“是骡子是马,拉出来遛遛”的民间智慧。个人感觉,现阶段,只能用三个办法来证明这个企业的好坏:一是规模,看他对地方经济的贡献率;二是效益,看企业发展的硬实力;三是民意,通过投票或测验,看员工心目中的真实评价。

第四条是发展线。跟所有的企业一样,集团面临自我发展大问题。长期来看,在成员企业普遍进行身份置换和国有股减持后,集团的影响力会逐步缩小,会产生行政化或甚至边缘化问题,需要高度关注。既然集团以资本运作为主调,那就可以做好两件事,一是考虑风险投资模式,而不是简单资金担保;二是通过成立二级公司的形式,进行项目投资,自主经营。

最后,我想说:希望集团永远是我们求助的场所,倾诉的伴侣,纠错的老师和感情的港湾,一句话,我们不在乎有几个“婆婆”,而在乎有一个好娘家。

(柳夕良总裁在省国贸集团研讨会上的发言)